王大江，具有20年连锁餐饮物流管理经验，曾供职于北京麦当劳餐饮管理有限公司负责餐厅营运，曾任职北京夏晖食品公司、好伦哥餐饮管理有限公司、百胜餐饮集团物流中心等公司，负责物流营运。
伴随着30多年的改革开放进程，国家的经济迅猛发展，人们的生活条件、生活水平和生活方式也发生了显著的变化。但不管怎样变化，“民以食为天”依然是这种变化中的不变。

      我1993年底开始进入一家世界知名的餐饮连锁企 业，那时这样的企业在国内还是凤毛麟角，甚至在外资企业中也成为模仿和追赶的目标。其各方面都处于行业领先地位，如果可以借用一个现代的词语“秒杀”来形 容的话，那么它当时的规模和成绩，可以秒杀国内任何一家餐饮企业。如今若你环顾四周，就会发现各种大大小小的餐饮企业，连锁的，非连锁的，中式的，西式 的，中西结合的等等，仿若那一夜间的春风吹开了百花，一时间遍布大街小巷。这些各式各样的餐饮企业在不断学习和实践的过程中，也逐渐认识到，建立连锁的餐 饮企业，提供标准的、质量一致的、形象统一的服务和产品体系，从而实现统一的、规范的和科学的管理，是企业做强、做大的关键。

       近20年连锁餐饮企业工作经历，我体会最深的就是：连锁餐饮企业（其实这里探讨的也包括一些门店数量不多，但各门店的销售数量比较多、品种集中化程度高 的餐饮企业）不仅是简单的名称和形象以及产品的一致，更重要的是建立一套完整的管理体系和系统；建立一套完整的食品安全、食品卫生和食品品质的管理机制； 建立一套完整的培训与执行机制；建立一套完整的简单、易于操作的方法。

如今很多餐饮企业也正从独立门店向多门店的方向发展，逐步建立了连锁的门店管理与统一的形象体系以及配套的各种管理体系。但在这个过程中有一个问题 逐渐显现并开始困扰大家，即中央厨房和中央配送中心的规划与建设。这里我从中央厨房规划与建设方面的问题，谈一下自己的认识与看法。
在谈到中央厨房的规划与建设时，企业要先注意三个问题：

问题一：未来1-2年的发展规划是怎样的，未来3-5年的发展规划是怎样的，未来5-10年的发展规划是怎样的？

问题二：中央厨房是否能达到预计的发展规模与营业额目标？

问题三：现有厨房或供应链的模式是否能满足企业发展的需要，企业的发展计划是否受到现有厨房或供应链模式的制约？

在清晰回答上述问题后，我们才可以着眼中央厨房规划与建设方面的情况。
中央厨房的建设有6个关键点，即：定位（企业发展方向、产品定位与研发）、国家食品安全与卫生标准、效率与成本控制、操作动线（中央厨房的操作动线、物流动线）、信息化平台建设、适应未来发展的需要。下面我们就这6点进行初步的探讨。

一、定位

定位包括两个方面：1. 企业发展方向的定位；2. 产品的定位与研发。
首先看企业定位。企业的定位不是简单地围绕某一产品或某项服务，而是如何在你的潜在顾客中形成长期的影响力，使其对你提供的产品或服务有更深的认识和更高 的依赖度。从著名的国际餐饮连锁企业麦当劳就可以看到这一点。企业的定位形成可能需要经历几个阶段，最后形成企业的最终定位。

而产品定位则基于企业定位的前提，根据企业自身可提供的资源与优势，为顾客提供满足某一方面需求的产品，同时也要不断地根据顾客及市场的变化和发展 趋势适时地满足顾客新的需求。有两家餐饮企业可供大家借鉴，这就是麦当劳与肯德基的发展与竞争，在国内多年的发展和竞争中，后者不断地开发了很多新产品以 适应国内顾客的需求，更贴近本土化，贴近国人的文化（这里只是简单介绍一下，我们并不想要评论双方，只是给大家提供一个思考的方向点）。

比如：现在有一家饺子连锁餐饮企业，那么企业若确定未来继续在此方面长期发展，保持现有的定位，就要同时考虑现有产品是否适合，是否要增加饺子的品 种，是否要增加饺子以外（如，凉菜等）品种，是否根据地区的环境不同调整口味，2000年时，我在华中区负责工作，当时我们在西安的第一家餐厅开业，尽管 开业前我们针对营业额进行了预估分析，对产品的销售、订货、库存量进行了充分准备，但让我们所有人都没有预料到的是我们有一款“鱼”类产品销售非常好，远 远超过了我们在其它地区销售最好的产品，不仅是开业阶段，后来的时间也证明了这款

产品的销量一直很好。后来我分析可能当地处于西部地区，环境比较干旱，因此鱼类产品比肉类产品在当地更受欢迎。尽管用我们多年的专业经验事先考虑了很多问题，但当地的环境因素还是给我们“上了一课”。

 

二、国家食品安全与相关的卫生标准

中央厨房的规划要符合国家食品安全与相关卫生标准的要求，这是最基本的要求。记得2007年，我们企业当时可能是国内第一个开始建立和实施 HACCP管理的，而我正好负责这项工作，从最基础的操作改进、管理标准的撰写、管理表格的建立、标准操作手册（SOP）的编写、员工培训、GMP的建立 与实施到建立一套完整的管理体系，最后我们通过了香港管理公司方面的认证检查。后来我们成为国内其他公司参观、学习的对象。也是北京市经济技术开发区管委 会，以致北京市在食品卫生、食品安全、卫生检疫、卫生防疫、海关检疫与检验方面的优秀企业。在HACCP后，我们又向更高目标迈进，即实施AIB认 证，2008我们又是第一个，而且一次就通过了认证，后来我在企业的几年中我们的认证成绩总保持第一。直到今天，我还经常拿这些来举例，因为一个负责任的 企业不仅要做到符合国家的管理标准与要求，更要不断地用高标准要求自己。

在此我列举一个实例。当时有一家餐饮企业需要建立一个集中央厨房和物流中心为一体的总部物流基地。当时有几块建设地点的选择，最初企业考虑到土地成本的原因，准备把物流基地建在一个医药企业集中地区，而且这家餐饮企业准备在某某年在香港或国外的地方上市。根据多年的实际工作经验和从事认证相关工作的收获，我及时地提出了我的意见，因为在国外对食品加工企业选择有比较严格的限制。若餐饮企业因节省一时的费用选址不恰当，那么将来在上市时可能这个决定将使企业的上市计划受到影响或使企业的市值受到影响。“一个物流基地投资几千万，将来你不可能在同一个地区再去建另一个物流基地了！”这就是我当时的原话。所以我们在规划和建设初期要充分考虑。

 

三、效率与成本控制

三十多年的改革开放到今天，我们正处在一个重要的十字路口，过去靠廉价的劳动力制造产品，如今劳动力成本的大幅上涨已经使这方面的优势逐渐消失，而 逐步发展的第三产业也使我们现有的劳动力资源得到了最大的发挥，以至于出现了劳动力人员的缺口，个别地区还更明显。不断上涨的商业地产租金，也使企业在考 虑，可能每间餐厅面积减少3平米，每年可节省大量的租金。因此，餐饮企业要根据自身情况，开始逐渐缩减餐厅方面的营业面积，建立中央厨房，这样的好处是可 以减少巨大的租金压力，有效缓解各分店人员不足的情况（节省出后厨人员，补充前厅人员的不足），可以更好地保障产品的统一性，保证产品质量。根据需要采购大型的厨房设备，提高生产效率。

再用饺子连锁餐饮企业举例，如果店内自己包饺子，会面临到很多问题，现在最突出的可能是人员紧张。为保证口感，现包现煮最好，但你无法预估今天来多 少客人，来的客人喜欢什么口味。准备的不足不能满足顾客的需求，准备的过多，当天又无法销售出去，店面没有速冻设备，简单的存储到冰箱里，则可能造成隐 患。因此在餐饮企业连锁店数量达到一定规模或各店的销售数量达到比较大的量时，建立饺子的中央加工厨房，使用设备来提高饺子产品的供应量（或集中一定数量 的人员，专门包饺子，这样也可以大大地提高效率。）。使用速冻设备对饺子速冻，速冻包装后的饺子送到各店面，存储在冷库或冰柜中，这样就可以对顾客的需求 提供快速的反应，及时满足顾客的要求。

四、操作动线
操作动线包括中央厨房的操作动线、物流动线。中央厨房的操作动线要根据厨房设定的功能要求来规划。
再用饺子连锁餐饮企业举例。若饺子使用的馅料（如肉馅、蔬菜等）的进货与存储区和成品饺子的存储与发货区共用一个区域，那么可能面临的问题是你每天搬运的线路比较长，因设计不合理，造成搬运量成倍的增加，虽然你尽力了，但实际上你还是感觉很“累”。
我曾经接触过的一个餐饮企业的中央厨房，冷库的存储在一端，中间是较大的干货库房，另一端是中央厨房的加工间，每日员工操作都是要用托车将需要加工的货品 从冷库一端领取后拉到另一端的加工车间，由于货品较重，又要穿过中间的干货库，再需要拐两个弯，一个人又无法顺利完成工作，所以每次都要3个人一起，但领 货时通常需要等待，这样3个人又显得很浪费时间，加工后的产品又反向重复领货的步骤，后来加工的量大了，每天要领两次货，时间的浪费、人力的浪费也是显而 易见的了，这都是早期规划不完善造成的隐患，只有操作人员才能真正体会这中间的“不便”。

      通常中央厨房的建设要考虑到与物流中心的衔接，如果条件许可，两个地方尽量在一起，距离越近越好。若实在条件不具备，则要开动脑筋考虑更多的后续操作，从而保证操作的顺畅，达到节约成本的目的。

五、信息化平台建设
通常企业开始规划中央厨房的建设时，都达到了一定的规模。这时企业就应该从更高的角度考虑信息流的问题。信息化平台将公司各个职能部门的功能联系在一起， 提供统一的、准确的、及时的数据，为管理与决策提供直观的帮助。店面的营业情况与总部管理部门间信息的时时更新，使总部能直接、及时了解各店的营业情况， 可以为中央厨房的生产计划、物流中心的配送计划、采购部的采购计划、供应计划等等提供指导，可以更方便财务部门统计各店的营业额，计算各项成本，及时掌握 费用的使用情况，及时掌握费用与预算的实际情况。

       信息平台的建设要求管理层考虑问题具有一定的高度，在企业逐渐发展中，及时规范和建立相应的统一标准。记得在我管理企业的时候，有一次我加班走时都晚上8点多了，经过采购部门的办公室时，看到有一个主管正 在加班，统计外地各连锁店蔬菜和水果一段时间的用量和采购价格。最让他头疼的是，各店发过来的表格不但顺序不一样，而且同样的产品名称叫法不一样。我马上 意识到，这事不仅这个主管头疼，就是我也没有更好的处理办法。这不是他个人的能力问题，而是企业管理出了问题，就在于我们长期以来对信息化重视的不足。对 此我们进行了改进，先统一各种货品名称，再根据各种货品的分类分配标准的货品编码，并统一制作表格由各分店按标准填报。从此那个主管再也不用为此类统计工 作头疼了。后来我们又根据实际工作需求，采购了新的信息管理软件，当然解决的就不仅是“头疼”的问题了。

六、适应未来发展的需要

       中央厨房的建设除了要考虑上述各方面外，还要适应未来发展的需要。如果前期只考虑开50家门店的规模，那么一旦有一天企业发展超过50家店时，中央厨房 就不能满足门店的需求了。企业也可以找到解决方法，新选个地址建个新的中央厨房、或在其它地方在另建一个中央厨房，把现有中央厨房中部分加工产品移到新 址，但这些可能都是被动采取的行动。如果设计初期企业预留了场地、预留了衔接通道，规划和建设二期时，就会使相关的工作、管理、操作动线很顺畅，最终节省 企业的运营与管理成本。
我曾经接触过的两个企业，其中一家在这方面做得非常好。企业在2006年设计初期预留了相应的场地，后来在2008年分店规模达到新的数量时，企业只是提 前用一段时间进行扩建就够了，整体的管理、人员工作地点都没有任何变化，员工的操作都很顺畅。当时也有人提出了，预留场地浪费资金，但回头想想，2006 年前买地的费用和2008年的费用是不一样的，而且预留场地不浪费原有的资源。而另一家企业只预留了部分功能的扩建场地，最后在另一个地方重新租地，为此 就要考虑在原址和新址安排两部分员工与管理人员工作，由于地方交通不便，公司还要安排班车接送上下班的管理人员每天再回到总部，不算班车的费用，就是因此 为供应商送货、物流车辆产生的费用按时间推算也会是很大的。

      上面两段经历让我记忆深刻，当我后来遇到其他一家企业准备建立中央厨房和物流中心时，我非常认真地提出了我的意见，该企业采纳了部分意见—预留场地，但他 们忽略了另一个关键问题，在一期建设和二期预留场地间，建设了制冷机房、设备房、员工食堂和宿舍楼，这部分投资不算，但设备房、制冷机房都是永久性建筑， 不可能随便拆除重建的，那么当企业的二期建好后，一期与二期间如何衔接呢？这恐怕就是不专业的决策给企业造成的永远的“痛”了！

     记得《孟子》里有一段孟子进谏齐宣王时的对话。孟子说：“建造一座大房子，一定要派专门工匠去寻找大木料。工匠得到了大木料，王就会很高兴，认为他能尽 到自己的责任。如果工匠把木料砍小了，王就会发怒，认为他担负不了赋予他的责任。有些人，从小学习一门专业，学成后便想运用实行，可是王却对他说，‘把你 所学的暂时放下，听从我的话吧！’这又怎么行呢？”“假设王有一块未经雕琢的玉石，虽然它价值不菲，王也非常珍爱，但也一定要请玉匠雕琢他。可是一说到治 国，你却说，‘把你所学的暂时放下，听从我的话吧！’这不就是让玉匠按照您的办法雕琢玉器一样吗？”

        企业管理不也是这样吗？其实我们无论做什么都多少会陷入上面对话的框框中间，若我们多一些思考与反思，多一些向外的学习与沟通，可能我们会预先防范很多问题的发生，虽然在初期大家会觉得很辛苦，但你后来将会少了很多“事”，你选择哪种呢？